هر مجموعه جدا از فعالیتى که انجام مى‌دهد، در نهایت با گروهى سرکار دارد که قرار است نتیجه فعالیت را (به هرنوعى که باشد) به آن تحویل دهد. به این گروه «مشترى» مى‌گویند. بدیهى است از آن‌جایى که نتیجه نهایى متعلق به مشترى است، نظر او شرط اول فایده دار بودن فعالیت مذکور است. جملاتى مانند «مشترى، پادشاه است» یا «همیشه حق با مشترى است » بیان‌گر این واقعیت‌اند.
اگر از برخى موسسات که شعار «همین است که هست!» را سرلوحه فعالیت خود قرار داده‌اند بگذریم، تمام شرکت‌ها، فعالیت خود را صرفاً براى مشترى انجام مى‌دهند و رضایتمندى او یکى از شروط اصلى بقایشان در بازار به شمار مى‌آید. اگر بهترین محصول را داشته باشید، اما مشترى از آن راضى نباشد، کسب‌وکارتان به جایى نمى‌رسد. اصولاً «بهترین» زمانى که رضایت مشترى در آن نباشد، معنا پیدا نمى‌کند. در این راستا یافتن نیاز مشترى، اصلاح و سپس برآورده‌سازى آن یکى از مسیرهاى موفقیت شمرده مى‌شود و مجموعه‌اى که هنر برقرارى ارتباط با مشترى، پیداکردن نیازهاى او، اصلاح آنها و در یک نگاه «مدیریت روابط با مشترى» را دارد، امتیاز بزرگى را براى خود ذخیره ساخته است.
اصطلاح CRM یا «مدیریت روابط با مشترى» مجموعه اى از اسلوب‌ها، نرم‌افزارها و امکانات اینترنتى است که به یک شرکت امکان مدیریت ساخت‌یافته روابط‌اش با مشترى را مى‌دهد. به‌عبارت دیگر فن مدیریت روابط با مشترى، عبارت است از «پیاده‌سازى یک راه‌حل جامع که با یکپارچه کردن افراد، فرآیند‌ها و فناورى یک ارتباط بى‌نقص، بین تمام فعالیت‌هاى مربوط به مشترى برقرار مى‌کند، تا ارتباط ما را با تمام مشتریان‌‌مان بیشینه کند». به‌عنوان مثال ممکن است شرکتى یک بانک‌اطلاعاتى در مورد مشتریان‌اش تهیه کند تا مدیران، فروشندگان، ارائه‌کنندگان خدمات و حتى خود مشترى به این اطلاعات دسترسى پیدا کرده و نیازهاى مشتریان و محصولات را با هم مقایسه کنند، محصولاتى که مشتریان مختلف خریده‌اند را ببینند و ... .
پیاده‌سازى سیستم‌هاى CRM پیچیده و گران خواهد بود. براساس برآورد گروه META در دوسال آینده، 2000 شرکت برتر دنیا هرکدام حدود 250میلیون دلار براى راه‌حل‌هاى CRM هزینه خواهند کرد. این هزینه درحالى صرف مى‌شود که بسیارى از این شرکت‌ها به درستى به سود سرمایه‌گذارى خود نمى‌رسند. یک نکته جالب در مورد CRM، تنوع فراهم کنندگان آن است. نکته جالب‌تر این‌است که راه‌حل‌هاى آن معمولا «جواب نمى‌دهند!»، اما اینکه چرا این راه‌حل‌ها به جواب نمى‌رسند را کمتر مى‌دانند. درحالى که مقاله‌هاى بسیارى در مورد اهمیت تطبیق کسب‌وکار و فناورى (یکى از وظایف (CRM نوشته شده، کمتر کسى به مسائل فنى و پایه‌اى در CRM پرداخته است.
روشن است که امروزه بازار CRM در حال تغییر و تحول است. مدل سنتى طراحى نرم‌افزار براى موسسات بزرگ بسیارى از آنها را ناامید کرده و به دنبال روش جایگزین فرستاده است. در این میان فراهم‌کنندگان کوچک و از نظر مالى ضعیف CRM شرکت‌هاى‌شان را تعطیل کردند و به کسب و کارهاى دیگر پرداختند و یا با دیگران ادغام شدند. تمامى این مسائل دست در دست هم داده تا اکثر خریداران بپندارند که CRM حتى در رسیدن به ابتدایى‌ترین اهداف خود نیز ناتوان مانده‌است.
دلایل مربوط به شکست یا «عدم موفقیت کامل» پروژه‌هاى CRM را باید هم در خریداران و هم در فراهم‌کنندگان آن جست‌وجو کرد. درحالى که فروشندگان این محصول شماى درستى از آن به نمایش نمى‌گذارند، اکثر خریداران نیز انتظار دارند که با خرید یک محصول «رویایى»، از شر انجام کار خلاص شوند! و به‌عبارت دیگر، با خرید نرم‌افزارهاى مربوط به CRM، بدون هیچ فعالیت دیگرى از مزایاى CRM بهره‌بگیرند و اصولاً به این نکته توجه ندارند که توانایى‌هاى تجارى نرم‌افزارهاى CRM، محدود به بناى فناورى اطلاعاتى‌ست که بر آن پایه‌گذارى مى‌شوند.
در واقع نرم‌افزارها پردازش کسب‌وکار را برعهده دارند درحالى‌که زیربنایIT، آن را پشتیبانى مى‌کند:
نرم‌افزارهایCRM زیربنایIT
بسیارى از خریداران، به این سمت کشانده شده‌اند که نرم‌افزارهاى CRM را یک راه‌حل جامع در مورد تمام فرآیندهاى درگیر با مشترى مى‌بینند. این دید هنگامى که بحث به خارج از محدوده فروش، سرویس‌دهى و بازاریابى مى‌رود، دیگر جوابگو نیست. چیزى که امروزه مشتریان انتظارش را دارند، فراهم کردن راه‌حل‌هاى «گسترده در تمام موسسه» و یا حتى «بین موسسات» است . مدل طراحى شده توسط شرکت DELL یک نمونه معروف از این مورد است. (که البته در اینجا قصد توضیح بیشتر در این مورد را نداریم.
حتى اگر IT مسیر درست خود را بپیماید و در مقیاس بزرگ به‌کار گرفته شود، سازمان‌ها اغلب فاقد دورنما یا طرحى قابل اجرا هستند، مبنى بر اینکه «چگونه فناورى بخشى از یک سازوکار CRM براى مدیریت چرخه حیات مشترى و رسیدن به مقصد نهایى CRM است و نه تمام آن«.
وضعیت موفقیت - شکست پروژه‌هاى :CRM
گزارش‌هاى مختلفى از میزان موفقیت این پروژه‌ها وجود دارد. برخى مطالعات تا 70 درصد شکست را در این زمینه گزارش داده‌اند. در زیر آمار به دست آمده براساس بررسى وضعیت CRM در 448 شرکت منتخب را مشاهده مى‌کنیم:
-
35 درصد در این زمینه کاملا با شکست مواجه شده بودند و هیچ سودى عایدشان نشده بود.
-
45 درصد معتقد بودند که تا دو سال آینده به نتایج دلخواه مى‌رسند.
-
20 درصد نیز مدت زمان حصول نتیجه را بیش از آنچه برآورد کرده بودند، دانستند.
این بررسى درصد موفقیت بیشترى را نشان داد تا آن‌جا که حدود 65 درصد موسسات، از سرمایه‌گذارى در این مورد -درسال‌هاى آتى- به نتیجه مى‌رسیدند (که در مقابل 30 درصدى که در بالا ذکر شد، بسیار بهتر است .
همچنین مشخص شد که علل عمده شکست‌ها عبارت بودند از:
-
عدم طراحى فنون مشترى محور .
-
نادیده گرفتن بخش انسانى در .CRM
-
مقاومت مجموعه در برابر تغییرات.
-
نادیده گرفتن پى‌گیرى‌هاى آمارى و سنجش(اندازه‌گیرى) پیامد‌ها.
-
با توجه به علل مذکور، بارز است که شکست این موسسات نه به خاطر ضعف CRM، بلکه به‌دلیل عدم استفاده صحیح آنها بوده است.
در طرف مقابل، موفقیت سایر موسسات در رعایت نکات زیر خلاصه مى‌شود:
-
طراحى فنون مشترى محور.
-
انجام تغییرات در ساختار مجموعه در صورت لزوم.
-
تغییر روند جریان امور و اطلاعات براى طراحى خط مشى جدید، همواره مستلزم بسط دادن و منقبض کردن برخى حدود مرزى است.
-
تهیه آموزش‌هاى خط به خط و ارائه پشتیبانى به بخش‌هایى که نیاز به تغییر دارند.
-
نه تنها ارائه آموزش‌هاى فنى، بلکه فراهم کردن پیش‌زمینه‌اى و اصولى، براى همتراز کردن تغییرات. مخصوصاً هنگامى که تغییرات در سطح وسیعى (زمانى و مکانى) رخ مى‌دهد.
-
تنظیم کردن اهداف سنجش‌پذیر.
-
تنظیم اهداف سنجش‌پذیر به جاى اهداف ارزان‌قیمت.
TechnologyEvaluation.com در مقاله‌هایش منابع و علاقه‌هاى رقابتى را عامل اصلى غیرموفق بودن پروژه‌هاى CRM مى‌داند. البته این مقاله‌ها به صورت مشخصى از به کار بردن کلمه «دروغ» پرهیز کرده‌اند و به جاى آن از «ناراستى» یا «تصویر غلط» استفاده کرده‌اند: بزرگ‌ترین ناحقایق در مورد CRM، برخى فراهم کنندگان آن هستند...
با تمام اینها، META معتقد است که هیچ برنامه CRM اى بدون علایم هشداردهنده با شکست مواجه نمى‌شود. شناخت این علایم به همراه استفاده مجدد از اجزاى خزانه فناورى براى پیاده‌سازى CRM مى‌تواند صرفه‌جویى قابل توجهى در زمان و هزینه کند. سازمان‌ها باید به این باور برسند که CRM محکوم به شکست نیست. با شناخت نشانه‌هاى اعلام خطر و اعمال عکس‌العمل‌هاى مناسب در برابر آنها مى‌توان مسیر حرکت اشتباه CRM را قبل از انتهاى کار اصلاح کرد.
این نشانه‌ها را مى‌توان به سه دسته تقسیم کرد که در ممیزى‌ها خود را نشان مى‌دهند:
الف) افراد: مشخص کردن ریسک‌هاى فرهنگى-سازمانى مربوط به CRM، در قالب یک فن کسب‌وکار و راهکار فناوری.
گرچه اکثر سازمان‌ها به CRM در زمان طراحى، به‌عنوان یک فن کسب‌وکار، متمرکز روى مشترى نگاه مى‌کنند، نتایج تحقیقات اولیه نشان‌دهنده تبدیل دید »فن کسب‌وکار» به «پروژه فناورى» است که این امر با فقدان ملاحظات مربوط به نقش‌هاى سازمانى، تشدید مى‌شود.
هشدارهاى انسانى عبارتند از:
-
نبود پشتیبانى یا میدان دید اجرایی.
-
تعدد پروژه‌هاى جزیره‌اى (معمولا در جهات مختلف(.
-
IT زدگى یا قهرمان پروری.
-
عدم یکپارچه‌سازى سیستم‌ها.
اگر در طول یک ممیزى، یکى از نشانه‌هاى مذکور پدیدار شود، باید یک عکس‌العمل سریع براى رفع مشکل سازمان‌دهى کرد، زیرا حل مشکلات انسانى- فرهنگى در مراحل بالاتر، بسیار دشوارتر و زمان‌گیرتر مى‌گردد.
ب) روند کار: شناسایى شکست‌هاى اسلوب CRM، مبتنى بر اسلوب‌هاى غیرمتعارف و یا تکرار ناپذیر.
در سازمان‌ها، روال‌هاى ساخت‌یافته پروژه و مهندسى مجدد روال‌ها معمولا مورد توجه قرار نمى‌گیرند، درحالى که روال کار و مهندسى مجدد آن از نشانه‌هاى مهم ثبات و موفقیت CRM است.
علائم اخطار این زمینه عبارتند از:
-
عدم وجود طرح(نقشه) کسب‌وکار.
-
تعویض دید کلى به‌وجود آمده در زمان طراحى، مبنى بر قرار گرفتن مشترى درکانون، با به‌کاربردن اسلوب طراح .CRM
-
فقدان طرح مهندسى مجدد یا معیار قضاوت براى انتخاب فراهم کننده.
-
نبود استاندارد و معیارهاى سنجش .
با مشاهده این نشانه‌ها باید به‌فکر مسکن (تسکین‌دهنده) افتاد! طرح تجارى CRM باید بى‌‌درنگ آماده گردد (گرچه در یک صفحه!)، طرح مهندسى مجدد روال‌ها - نشان‌دهنده مکان‌هاى استفاده از راه‌حل‌هاى خارجى به‌جاى گسترش برنامه‌هاى موجود تا پوشش روال کنونى مجموعه- تهیه شود.
در صورتى که برنامه‌اى براى ضبط رویه‌هاى خاص سازمان مورد استفاده قرار مى‌گیرد، باید استانداردهاى اندازه‌گیرى میزان موفقیت، در داخل هر رویه به‌منظور فرابینى درلحظه رویه ، تعبیه شود.
پ) فناورى: یافتن مرزهاى ریسک فناورى سازمان درباره برنامه‌هاى CRM و راه‌حل‌هاى زیربنایى و مشخص کردن بخش‌هایى که ریسک از این سرحدها بیشتر است.
از اخطارهاى این مورد مى‌توان موارد زیر را نام برد:
-
نرم‌افزارهاى بیش‌از حد دلخواه(Customized) شده.
-
فقدان استانداردهاى معماری.
-
نبود ساختارى براى طراحى، گسترش و یکپارچه سازی.
-
فقدان اطلاعات یکپارچه‌اى از مشتریان.
درصورت بروز چنین مواردى، تمام درخواست‌هاى ارتقاى سیستم‌ها باید موشکافى شده و با امکانات موجود سیستم‌ها پوشش داده شوند. در غیر این صورت ممکن است تغییرات، به سازگارى سیستم‌ها در آینده صدمه وارد کند. سازمان باید به‌سمت استانداردهاى معمارى کلان(در سطح موسسه) حرکت کنند.
استفاده از آنچه داریم:
هیچ موسسه‌اى، علاقه‌اى به هزینه کردن براى خرید تجهیزات اضافى ندارد. همواره یکى از سخت‌ترین بخش‌هاى راه‌اندازى یک پروژه، زمانى است که سازمان مى‌خواهد براى آن هزینه کند.
درمورد CRM، اصولا 60 تا 80 درصد امکانات موجود قابل اصلاح براى استفاده مجدد هستند و شاید منصفانه باشد که بگوییم هر جزیى از دارایى‌هاى‌مان، بدون انجام هیچ تغییرى، پاسخگوى حدود 50 درصد از نیازهاى ما در آن زمینه هستند.بارز است که استفاده مجدد از آنچه داریم، نیازمند آن‌‌است که ابتدا به‌خوبى بدانیم «چه داریم». لذا «بازیابى» با روندى فراتر از لیست کردن دارایى‌ها آغاز مى‌شود. «بازیاب» احتیاج دارد بداند هر راه‌حل موجود چه بارى از روند کسب‌وکار برمى‌دارد. به‌عنوان مثال ارائه مطالب به‌صورت زنده توسط افرادى که درگیر کارهاى تجمیع اطلاعات کل سازمان و یا کنترل پایگاه اینترنتى مرکزى آن هستند، شروع خوبى است.
در نهایت به این نکته اشاره مى‌کنیم گرچه زمان زیادى نیست که تب CRM (به‌صورت کلان و به همان معنى که توصیف شد) به‌جان موسسات افتاده و تا پخته شدن کامل راه بلندى را در پیش دارد، اما مفاهیم و اهداف آن جزو بدیهیات هر کسب‌وکارى است. اینکه در یک دهکده کوچک، فروشنده محصولات لبنى تمام مشتریان خود را مى‌شناسد و هنگام مشاهده هریک از آنها از احوال خانواده او آگاه مى‌شود خود گواه بر این مدعى است.
